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山西萬民在平價贏利線上競跑

发布时间:2019-11-09 02:45:51

山西万民:在平价赢利线上竞跑

近日,山西万民大药房在大同遭到当地8家连锁药店52家门店的联合抵制久经“搏击”的万民能否抵得住这波厮杀并且笑到最后呢 “我们是在市场竞争环境下发展起来的,我们不怕竞争” 山西万民大药房董事长程建华表示 “市场最终是由老百姓说了算,而万民在价格、服务、品牌上对消费者的强大吸引力,让我们有足够的信心破这场冰”总经理乔海平说 “这其实对我们也是一件好事,因为我们可以及时发现管理运营上一些漏洞我们的对策是:在更好地改进自身的同时,也坚持我们的优势,相信最终我们会在消费者的认可中挺过来”市场运营总监邵二虎坦言 事实上,他们的话并非夸大陈词近年来,万民药房已在全国3个省(山西、内蒙古和甘肃)8个城市开设13家门店,年销售总额达3亿元左右,且保持了整体性盈利这不仅让万民有能力和实力去迎接市场带来的挑战,而且使其成为平价大卖场型药店在赢利线上竞跑的先锋 稳打稳“闹” “我们有赢利的基础,那就是稳步发展,即采取了稳打稳闹的发展战略”对于万民取得“整体性赢利”的佳绩,程建华用这样一句话做了总结2003年1月18日,万民药房在山西太原挂牌成立只经过短短九个月,其便不仅在单店销售额上,而且在发展规模上均成为山西省医药零售领域的“龙头老大”,且该位置三年来丝毫没有动摇 在山西打稳自己的一片“江山”后,万民又将膨胀的雄心瞄向省外市场“其实,到省外发展,也是我们对太原市场深入调研后得出的结论”谈及万民当初的扩张之路,乔海平分析说太原药品消费水平虽说不高,但近年来市场竞争还是很激烈的,药品零售的各种业态模式同时存在“我们曾统计了一下,在太原这一容量如此有限的药品零售市场,就有600多家便利店、10-20家大卖场,这迫使我们必须找出自己的发展方向,公司的发展目标也由此定为:走出本地市场,到省外扩张” “进一个市场放一炮就能打一场胜仗”的理论说起来很简单,可具体实施时却不是一件容易的事尤其对一个外来企业来说,如何在当地立足迈步更是难上加难而且当一个企业大举扩张时,常会遇到诸如资金、人才、远距离管理能否跟得上等一系列问题故此,程建华要求万民不管进入那个省、那个城市,都先要在市场中站住脚,并在一年之内将规模做到最大 为了更好地解决省外市场拓展时遇到的一些问题,诸如监管部门的不平等待遇、政策的过度限制、当地同行的排斥等等,万民以股份制形式争取当地的合作伙伴不过,在分公司中,万民的股份比例总在50%以上,以此来保证对分公司拥有绝对的控制、经营管理权而这又要求万民自身具备很高的管理运营水平,使企业能很快步入良性发展阶段 据了解,万民进入一个城市首要的就是做详细的市场调研,包括目标市场的人均消费水平、人均医药消费、人均药店消费、人们的消费习惯、竞争店的数量、药店布局情况、药品售价水平、药品监管力度等等;同时,以财务预算为核心,给企业制定三条线:死亡线、平衡线、赢利线,即一个店在什么情况下赢利、什么情况下盈亏保本、什么情况下死亡的标准线 “在店还没有开的时候,就把所有的预算做好,一旦可行,我们就要求各个部门确认这个预算,并围绕其开展工作,比如说推销中心的,就要核算出你每月的油耗需要多少、每天需要多少辆车、每月进货大概需要跑多少趟等,如果花费超过预算费用,你就要对上级负责部门讲明理由,并经过层层汇报,最后由企业的最高负责人审核这样层层把关的话,企业运作起来的风险要小得多,并可以有效地保证我们的赢利”程建华说 “因为万民不是膨胀得很厉害,所以我们有时间来考虑、解决扩张带给我们的利弊问题” 对此,程建华甚是稳当,但程并非没有遗憾,“发展慢了,遇到的问题不是很多,解决起来也容易些,但是你为此所做出的牺牲就是占领的地盘比较小” “先天”优势 尽管疆土不大,但在自己开拓的领土上,万民在医药零售市场还是扮演了一个“领跑者”的角色在药品市场竞争如此激烈的今天,万民是如何做到这点的呢 “因为我们过去是做超市便利店的,所以我们有药品零售经营的‘先天’优势,这就是我们对零售业的理解”谈及此,总经理乔海平深有感触地说在他看来,这种理解主要体现在三个方面: 一是对顾客的理解,要为顾客创造“低价+服务”的品牌价值零售业看似简单,却包含了复杂的技术在里面“面上的东西大家都可以学,但内涵和技术是学不来的”乔说,“我们在大卖场的布局、出入口、货架的排列陈设、门店的环境、灯光的亮度等方面,都是从多年从事零售业的经验中提炼出来的精心设计,因此,保证了顾客在享受低价药品的同时,更享受到了与众不同的优质服务” 乔的话并非停留在口头的表述上,在万民位于太原并州北路的门店从一楼的封闭式柜台到二楼的开放式大卖场,万民药房的确给人一种明朗舒适的感觉在二楼的大卖场,从OTC药品、保健品、日用品、护肤品、卫生用品等都有颇为考究的货架设计 “我们这种货架的不同设计,就是为了方便店员准确识别不同类别药品的摆放位置,不管顾客问到那个位置的店员,该店员都能很快为其找到所需药品”万民药房行政部的康秀告诉当问一个店员有没有一种叫“三七伤药胶囊”的药品时,她很快顺着A、B、C货架的不同设计在这个近1500平米的大卖场里找到了这种药 二是对供应商的理解在供应链对药品零售业越来越重要的今天,争取供应商的包括广告、营销等在内的支持对药品零售经营至关重要为此,万民不断地创造门店的销量和人气在万民的决策层看来,销量和人气是大卖场对供应商最大的吸引 “我们是以药更全、价更低、质更好的服务吸引顾客的”乔海平介绍说,其实药品经营比起一般消费品经营有很多的难度,因为一方面药品具有不可代替性,人们不是像普通消费品那样从销售货架上看到什么就买什么,而是受习惯性消费心理驱使;同时,药品具有信息不对称性,也就是说老百姓对药品的选择更多的取决于医生或是药师的建议,对药品并没有主观上的接受性“这就使得药品经营的品种选择很难,但只要是老百姓需要的,我们的货架上就会陈列,以满足老百姓的不同需求,才能为我们争取更多的顾客群” 三是对内部员工的理解万民提出了共创、共享理念,以内部参股的方式让员工获得利益共享同时,万民还制定了“合适偏高”的用人原则,“通俗的说,即如果100斤的担子你能挑好的话,我就给你150斤的担子去挑,在企业良性发展的基础上给员工提供个人发展的空间” 仅凭这一点,万民得到的实惠就很多——几年来,万民的中、高层管理人员相当稳定,“别人要挖走一个都很难” 超市+医药的人才组合 有了对经营理念的深刻理解,企业具体营运起来就有了一种独到的模式在这点上,万民首先是从“人”入手的 “零售业是个比较难于经营管理的行业,其关键点就在于企业要建立一个有凝聚力的管理团队,惟有如此才能把零售的点点滴滴做好,”在生意场上沉浮打拼几十年的程建华,深刻地认识到了这点 为此,他对自己手下的骨干尤为器重,“笼络”人才、稳定人才、发展人才成了他用人的一贯思路“由于我最早是从事超市行业的,万民成立时,我一下就‘挖’了14个便利店的店长或曾做过店长的人才因为在管理方面,做超市开架式大卖场出身的要比做柜台式药品销售的,更有经验和优势”程说 “从本质上讲,药品是特殊商品的零售经营,符合零售的市场运行规则,这些有零售经验的人,因为对零售业有了深刻的理解,从而使我们的经营更有成功的把握”对此,乔海平也很认同 万民在人才的搭配上很有自己的特色:企业营销、管理层(包括店长)配备或招聘的人均侧重于其零售经验,因为零售是一个要和顾客面对面接触的行业,这部分人有和顾客打交道的多种经验,在具体决策上能够更好地抓住顾客;而商品管理和质量管理层配备或招聘的人则均是侧重于其专业知识,定位在为企业解决技术上的管理难度方面“不过,这两种人才不是绝对的互不干预,而是一种组合式的互为弥补”乔特强调 “实践证明,我们的这种人才组合的确让企业少走了不少弯路”乔说,在企业最初的成长期,这些有零售经验的人不可否认发挥了重要的作用,但他们也必须尽快融合医药专业知识,才能更好地为企业创造价值,也为自己求得更大的发展空间“从企业的长远发展来看,还是专业人才比较看好,因为他们在经历一个培训、培养的过程成熟起来后,更能快速地适应市场的竞争和变化” 开源节“流”管理法 业内普遍的一个观点是,目前的平价药店面临着管理上的巨大瓶颈,即使是发展良好的如湖南老百姓、江西开心人等平价药房,如果不解决自身的诸多瓶颈,几年之后辛辛苦苦打下的“江山”最终也得“拱手相让”而平价药店的管理,目前最需要突破的则是提高自己的管理水平,以节省运营成本 “对平价药店来讲,管理其实就是为了开源节流、降费增效,其中一个很重要的环节就是控制好占到商品销售总额约40%~60%的物流成本”程建华认为在他看来,物流成本主要涵盖采购成本、配送成本和门店店存管理成本和药品损耗成本,其重点是采购成本故物流成本控制的关键是采购成本的控制,而采购成本的核心问题就是采购的进价和交易条件 “这里的进价不单单是一个价格的因素,还包括与该产品有关的影响到成本的其他因素,比如说产品数量、运输费、付款方式等万民就把这些因素详细地分解开来,一样一样地去谈,直至得到一个我们认为是最合适的采购成本” 同时,“我们每进一个城市,都要准备实际采购量的80%的资金,在具体采购中付款率达到99%,并到期给付”这种现金采购在很大程度上为万民争取到了进货的主动权,使其采购成本平均降低到10%左右 “而在配送成本、店存成本和药品损耗成本方面,多年的经验让我们深知做零售业光靠赚批零差价不行,主要靠的还是快速的资金周转为此,公司从一开始就制定了门店店存不超过30天的规定,这样就使我们的效期商品率、变质商品率、损坏商品率等都保持在一个相对较低的水平,这在很大程度上也降低了我们的物流成本”邵二虎也介绍说 邵还同时强调,“其实,其他一些平价药店可能也在这么做,但由于我们比别人有更多的零售业经验,所以我们赢就赢在比别人做得准也做得好上”事实也证明了这点在“胜者为王败者寇”的市场游戏中,万民就是凭自己在药品零售上的成功经营,为自己争取了另一项“特权”:从供货商处获得通道费用(新品进厂的销售返利)而在山西,万民不仅对药品进价有控制权,对药品售价也有决定权“这也是开源增利的一个重要方面,因为我们有这个终端话语权”言及此,程建华颇为自豪 “现在,我们的大思路还是圈地,05年准备再进两到三个省,初步划定为新疆和四川同时,尽量不和同类业态的知名品牌撞车,我们希望它们在长江以南发展,我们在长江以北发展,事实上‘老百姓’已进入长江以北的很多城市,但不足以对我们构成威胁不过,今后三年内我们就极有可能面临一场恶战”纵观全局,程显得运筹帷幄 (中国药店)

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